致敬颠覆式创新之父:最好的怀念,就是传承

2020-02-12 12:42混沌大学

美国当地时间 2020 年 1 月 23 日,被誉为 " 创新大师 " 的克莱顿 · 克里斯坦森(Clayton M. Christensen)因病医治无效逝世,享年 67 岁。

作为 " 颠覆式创新 " 理论的开创者与奠基者,克里斯坦森教授曾两度获选世界上最有影响力的在世管理思想家称号。

众多企业家,包括比尔 · 盖茨、乔布斯、贝索斯等知名科技巨头,均表示受到了他颠覆性创新理论的深刻影响。

而我们对于克教授最好的缅怀,即是传承。

混沌大学将持续接力创新研究,深度结合中国特色的创新创业实践,将克里斯坦森教授的创新思想传递给更多的一流企业家与前沿创业者。

混沌大学创办人李善友教授在《顶级智慧 de 至简应用》一文中,表达了对克里斯坦森教授的敬意:

"

感谢克里斯坦森,他提出的颠覆式创新理论,让科技创新不再是可有可无的点缀,而是生存的必需,不创新,必然灭亡。

他让我们明白一个道理,成熟企业在面临突破性技术创新时似乎总能引领行业潮流,但在面对低端破坏性创新时,却往往丧失其行业龙头地位。

并不是比巨头更好的技术颠覆了巨头,而是比巨头更差的技术打败了它。

"

在此,混沌大学特别免费开放李善友教授在创新学院开设的 " 颠覆式创新 " 专题课程,供大家体验与学习。(登陆混沌大学 APP 即可免费学习)

而今天的分享,混沌君精选的是李善友教授对克里斯坦森教授颠覆式创新理论的系统讲解,其中的一个重要洞见是——

并不是比巨头更好的技术颠覆了巨头,而是比巨头更差的技术打败了它。

在当下,这个略带宿命式的观点已不只是预言,而是正在发生的事实,希望今天的你能从中体会到新的味道。

到底是什么颠覆了巨头?

很少有初创企业进入的是无人之地。

大多数初创企业都会面临这个问题:如何与已在的巨头错位竞争?

答案就隐藏在克里斯坦森的 " 颠覆式创新 " 理论当中。

一般而言,技术曲线是一条 S 曲线,所谓技术的连续性创新就是沿着技术曲线持续改善原有的产品性能,在既有价值观和 KPI 的标准下变得更好,它通常定位于主流市场的主流消费者。

随着时间的推移,当第一条曲线技术到达极限点时,只有第二曲线创新才能跨越极限点。重要的是,这里有两种不同性质的第二曲线:

①正向非连续性

②反向非连续性

在克里斯坦森之前,主流思想界默认的是上边这条曲线更好,是突破性的技术创新,但克里斯坦森的洞见是——

成熟企业在面临突破性技术创新(正向非连续性)时似乎总能引领行业潮流,但在面对低端破坏性创新(反向非连续性)时,却往往丧失其行业龙头地位。

就是说,只有反向非连续性才具有颠覆性。

并不是比巨头更好的技术颠覆了巨头,而是比巨头更差的技术打败了它。

而这一洞见也被定义为颠覆式创新,它的特点是:

1. 颠覆式创新产品的性能通常低于主流市场的成熟产品。但,它们拥有一些边缘消费者(通常也是新消费者)所看重的其他特性。

2. 通常价格更低,性能更简单,更方便消费者使用。

想一下,所有想做比携程更高端产品的酒旅行业都输了,但是美团采用更方便、更便宜的东西,反而低端颠覆了,是不是很有意思?

所以,克里斯坦森说,当需要制造出更好的产品,找到更优质的客户,卖出更高的价格时,领先企业采取渐进性创新战略,总能胜人一筹;但当面临挑战,需要将更简单、更便利、更廉价的产品销售给新客户群或低端客户群时,新兴企业采用破坏性创新战略,往往更容易获胜。

为什么颠覆式创新胜率更高?

来看看如下竞争胜率,也证实了这一说法:

在面对强大的对手时,你一定要学会找到自己的生态位,让自身的优势充分发挥,用脑子跟人家做竞争。

再进一步思考,为什么初创公司在颠覆式(破坏性)创新中胜率这么高呢?

原因在于:初创企业在这里面有个不对称优势,即技术和市场组合里,有一个非常神奇的力量,叫右上角迁移力——

以下是两条往上的曲线,第一条曲线是市场方面用户的需求,每年都在提高,第二条曲线是技术的供应方曲线,进步速度也在不停地加快。

两条曲线都在向右上角迁移,秘密是什么?

克里斯坦森发现,这两条曲线的斜率不一样,技术的斜率更高,就是说,技术进步的速度会超过市场需要的速度。这正是整个颠覆式创新理论的逻辑奇点。

相应的,这个理论的应用边界是什么呢?凡是技术进步的速度追不上市场需要速度的领域,就不适用了,比如癌症治疗药物的研发,就不适合。

此外,你还必须警惕一个效应——性能过度效应。

技术越好,就越了不起吗?不。

如果你性能越好,可能反而把你逼入某种窘境。

举个例子,一个汽车公司的研发费用,是花在性能从 60% 提高到 90%,还是花在从 90% 到 98% 呢?对大众市场而言,它需不需要 90% 以上这一部分性能?根本不需要的。这个高端产品对大众市场来说,性能过度了。

所以,如果你是个新兴的企业,会有两个选择:

①你提供最好的技术,去跟现有的巨头抢最好的客户;

②去识别一个未被满足的低端大众市场。

显然,第②种选择更明智,想想拼多多的故事,你就知道了。

我们总以为高端市场大,或者中产阶级市场大,其实大众市场、低端市场远比那些,要大太多太多。

进行低端颠覆的两步关键

要实现低端颠覆式创新,有两个关键步骤:

①需求:识别未被满足的大众需求(低端、边缘);供给:引入新兴技术和产品(更方便、更便宜)。

②供给:技术和产品连续性迭代进步(护城河);

如果想取得持久成功,必须不停提升技术能力,夯实竞争力。" 从低端切入,不等于永远低端 "。

举个例子,华为早年要比联想低端很多很多,但很了不起的是,华为即使在给员工打白条的时候,都拿出钱来做研发。要知道,华为的研发费用一直占总收入的 10%,也就是说,当它真的把技术变成护城河拉起来时,才有了华为的今天。

再比如日本的汽车产业,韩国电子,都是从低端起步,然后又在第二步供给侧走上去了。

就是说,起势起在流量侧,最后夯实胜利的时候,还是要靠供给侧。

低端颠覆式创新逻辑图

最后,再举一个例子,可以帮你完整地看到一张低端颠覆式创新的逻辑图。

生物学家研究遗传,他们特别喜欢一种动物叫果蝇,为什么呢?因为果蝇繁殖的快,几天就一代。

同理,硬盘行业也有同样的特征,从 1976 年到 1995 年,20 年,中间迭代了 6、7 次,代际传承的更迭速度非常快。此种情形之下,更迭时的 pattern 就显现出来了,非常有趣。

在 20 年的硬盘行业史里面,连续性技术出现了 111 次,突破性技术 6 次,破坏性创新技术,大概是 5 次。然后,出现了什么现象呢?

当 111 次连续性技术创新出来的时候,大公司赢的概率 100%。就是说,所有小公司面对大公司主场去做,全都输了;而在 6 次突破性技术里面,大公司赢的概率是多少?100%,太吓人了。

但是,在 5 次的颠覆性创新里,大公司赢的概率是多少?0。

所以,这个案例给我们的一个深刻启示是,作为初创企业,你到底应该在哪一个领域去竞争。

再来看,1975 年左右,当时市场上的客户是大型计算机,大型计算机的主流厂家是 IBM,给大型计算机提供硬盘驱动器的主流企业,是 14 英寸硬盘的供应商,叫数据控制公司,数据控制公司占了硬盘里边 60%-70% 的份额,IBM 占了大型计算机里 60%-70% 的份额里,两家合在一起,几乎把市场垄断了。

所以,这哥俩儿就以为江山永固,世界不会改变了。

后来,数据控制公司里有一位工程师,发明了一种新的 8 英寸硬盘,性能要比原来的 14 英寸硬盘更差,但是,它有一个优势 ---" 体积变小了 "。

不过,这种硬盘对 IBM 根本没意义。

于是,那个工程师就出来创业,撬动了另外一类新兴的市场即 " 小型机市场 "。而从 14 英寸到 8 英寸,这个转折,我们将其命名为颠覆式创新。

一定要记得克里斯坦森的那句话——

技术无所谓颠覆,市场无所谓颠覆,技术和市场的组合才具有颠覆性。

接下来发生的事情更精彩,小型计算机的市场需求速度是每年进步 20%,而其技术进步速度是每年 40%。

从低端切入,并不等于永远在低端,而是在不断进步,直到有一天,它能够满足大型计算机需要时,就毫不留情把 14 英寸硬盘全部淘汰了。

真实的历史进程是,在传统企业当中,2/3 从来没有推出 8 英寸硬盘,1/3 即使推出了,落后两年之才推出,最终原有的 14 英寸硬盘制造商,全部被淘汰出硬盘行业。

注意!并不是 14 英寸硬盘的技术被淘汰掉,而是拥有这个技术的公司都被淘汰掉了。

第一条曲线越成功,你越转不到第二曲线来。

接下来的故事更令人唏嘘,8 英寸硬盘制造商赢了,但几年之后,同样的 pattern 又出现了,8 英寸硬盘制造商的一位工程师,又发明了一种新的 5.25 英寸硬盘,但同样不被小型机客户 care,人家想要的是性能提升,而不是体积变小。

于是,这个工程师也单独创业,从而撬动了台式机市场。台式机每年市场需求进步速度是 25%,而其技术进步的速度高达 50%。

这直接带来了两个黄金时代:

①个人电脑刚出来的 5 年时间,它生产出来计算机的数量,是过去 30 年的总和;

②它后来满足了小型机的需求,之前的价值网全部被淘汰掉。

事实上,率先进入新领域的多是新公司,成熟企业进入时间平均落后两年,原有 4 家主要厂商,只有一家进入,而且是在远离总部的一个独立部门进去了。

发人深省。当 8 英寸硬盘制造商英雄一般地颠覆了 14 英寸硬盘制造商时,他们自己却又被 5.25 英寸硬盘制造商彻底颠覆了。

而后面的故事还在延续,3.5 英寸,对应上了笔记本电脑,又把先前的价值网给颠覆掉了,一声叹息!

编辑:陈红

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